為何採用情景分析

楚格的歷史表明，對十年經濟發展的預測很少準確。1950年，沒有人會預料到該州會成為全球最大大宗商品貿易商的總部所在地。2010年，沒有人會預料到它會成為加密行業的中心。2020年，很少有人預料到該州與俄羅斯有關聯的企業會在兩年內失去大部分業務。情景分析提供了預測之外的另一種方法：它描述若干種看似合理的未來，每種未來都基於變革力量的不同組合，使決策者能夠針對每種情景檢驗其戰略。該方法於20世紀70年代在戰略規劃中發展起來，被企業和政府廣泛使用。¹

本章的四種情景建立在第一章分析中顯現的兩項不確定性之上。第一項是國際環境：世界經濟將保持大體開放，貿易、投資和稅收規則繼續有效運作，還是會分裂為壁壘高築、衝突頻發的集團？第二項是國內政治環境：瑞士和該州能否維持對開放、面向國際的經濟模式的政治支持，還是對增長、不平等和主權的擔憂會導致種種限制？這兩項不確定性的組合產生了四種情景，每一種都是一條看似合理的路徑，儘管現實很可能會融合其中幾種情景的要素。

註釋

1. Wikipedia，“Scenario planning”，en.wikipedia.org：作為戰略工具的情景規劃由Pierre Wack於1971年在荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）開創，並因1973年石油危機而獲得推動；Peter Schwartz，The Art of the Long View，Currency Doubleday，1991年。 ↩

僅供一般參考。本文不構成法律或稅務意見，不能替代針對個案的諮詢，亦不建立律師與客戶之間的委託關係。本文反映截至 十月 2026 的法律狀況。